Facilitation

培训的奥秘(三)--- 问问题

前面说到我们在培训的时候要让学员们自己学习起来,而不是我们独自在上面讲。而有的时候我们有些东西想教给大家该怎么办呢?如果我们直接讲出来,大家可能听听就过去了,可能这个话题就没有参与其中,缺少自己的思考。如何让大家思考起来,并且还能教给大家一些东西?还有一个强大的工具:问问题。 问问题是如何帮助我们的呢?当我们想讲一个内容的时候,我们会把我们想讲的点变成一个问题抛出来给大家,大家就开始思考如何回答这个问题,在这个过程中自热而然带领大家开始思考,并且期望大家通过回答问题把我们要讲的点说出来。这样大家通过自己的思考就得到了我们想讲的内容,这比我们直接说出来效果好多了,因为这都是大家自己的东西。 那么如何问问题就比较关键了。有时希望大家能通过自己思考得出我们想教的内容,需要先给大家准备一些观察、体验或练习,然后在问问题,大家思考的时候就可以从中去总结。比如,我们做过访谈的演示,让大家总结我们的访谈技巧。有时为了引导大家的思路,帮助大家想到我们想讲的内容,我们还需要设计一系列问题来帮助大家一步步前进。比如,

ARL

培训的奥秘(二) --- ARL

上篇文章说到我们的培训采用Facilitated Learning的方式,关键是学生能学到什么,而不是老师教了什么。但是这样的培训是需要很多事前设计的,那么该如何设计培训,学生才能学到更多呢? 那么我们就得先想想到底需要做些什么才能学到东西。回想一下我们上一次学会什么东西的时候做了些什么,比如在学校学各种课程,学习新的编程语言等等。拿意启的课程来说,我们是如何学习用户故事图谱和MVP的呢?首先我们让大家根据现状分享了现在需求管理的方式,然后给大家提供一个熟悉的场景——起床上班,让大家把做的事情用动词短语写出来,等大家分组合排序完成后,我们帮助大家分析总结了用户任务,活动和目标。接着,我们又提出了一个挑战——如果一睁眼发现还有10分钟就迟到了,你会怎么做。大家会对现有的动作进行剔除。然后我们引导大家回顾刚才练习中大家做了什么,为什么这么做,得到了MVP的概念。 在这个过程中我们让大家分享了自己工作中的经验和感受,实际去做一些练习,并帮助大家回顾过程进行反思,中间还引导大家进行思考理解其中的原理。这些是ARL(

Facilitated Learning

培训的奥秘(一) --- Facilitated Learning

有很多人参加了我们的培训后觉得我们的培训与他们接触的培训都不一样:没啥ppt甚至没有,老师讲的少,学员讲得多、做得多,但是收获却挺大。这中间的奥秘是什么呢? 首先,让我们先想想培训的目的是什么?培训到底是件什么事情?培训最终是要学员能学到东西,那么重要的是学员学到多少,而不是老师教了多少。大家不妨回想一下参加过的培训或过去学校的经验,老师在上面一个劲往外倒内容,想填塞在我们的脑子里,有多少我们“接收”了,又有多少我们真正“接受”了。我们真正学会东西,是通过自己去看资料,做练习,参考别人的做法来真正掌握的。 那么到底如何在培训中强化大家“学”呢?我们需要要让学员自己去学到这些东西,而老师是作为一个引导师引导大家学习。这个叫做Facilitated Learning。

Coach

期待惊喜

第一次见识到Ripley神奇的Graphic Recording是在2011年一块年会上,第一次了解到还可以这样画画,图像可以用来引导。后来我们就把Ripley邀请到11年的Scrum Gathering Shanghai,为大会作Graphic Recording,令许多人叹为观止,成为那一届大会的亮点。 然而,我对自己绘画能力还是有自知之明的,这个东西离我还是太远。当听说Ripley要开Workshop的时候,我就迫不及待的报名了。虽然我看了课程介绍依旧有点不明所以,但之前参加一块年会的经验告诉我,抱着期待惊喜的心态准没错。 一去现场,果然和一般的工作坊是不同的。空空的场地,大家围成圈坐在地上,中间白纸上整齐的摆着一圈彩笔。大家都各自在纸上画画用来介绍自己,果然画画的工作坊各种环节都离不开画,checkin当然也不会例外。此时我依旧不清楚我这两天能收获写什么,纯粹还只是抱着体验的心态,好奇接下来还会发生什么。 接下来的环节是大家每个人在墙上的大白纸上随意画出自己的线条。当时,我就在琢磨这是在干嘛。

Coach

Impact Mapping

最近做了几次Workshop都用到了Impact Mapping(也叫Effect Map),上个星期的Meetup也讲到这个技术。 Impact Mapping可以帮助分析思考问题,甚至行动乃至沟通。可以类比Simon Sinek的Golden Circle模型 Why - 为什么我们要做这事?我们的目标是什么?希望对这个世界产生什么影响?一切都是从这个出发。 一般目标需要满足SMART特性,需要有度量标准,帮助我们定义怎样才算达到目标,同时可以不断检查我们是否在朝正确的方向前进 度量标准不是目标,只是从某一维度对目标的衡量。比如,提高产品质量时目标,Bug率降低10%是某阶段目标的衡量指标,Bug率是度量标准。但不能以Bug率降低10%作为目标,否则本末倒置 Who -