Coach

期待惊喜

第一次见识到Ripley神奇的Graphic Recording是在2011年一块年会上,第一次了解到还可以这样画画,图像可以用来引导。后来我们就把Ripley邀请到11年的Scrum Gathering Shanghai,为大会作Graphic Recording,令许多人叹为观止,成为那一届大会的亮点。 然而,我对自己绘画能力还是有自知之明的,这个东西离我还是太远。当听说Ripley要开Workshop的时候,我就迫不及待的报名了。虽然我看了课程介绍依旧有点不明所以,但之前参加一块年会的经验告诉我,抱着期待惊喜的心态准没错。 一去现场,果然和一般的工作坊是不同的。空空的场地,大家围成圈坐在地上,中间白纸上整齐的摆着一圈彩笔。大家都各自在纸上画画用来介绍自己,果然画画的工作坊各种环节都离不开画,checkin当然也不会例外。此时我依旧不清楚我这两天能收获写什么,纯粹还只是抱着体验的心态,好奇接下来还会发生什么。 接下来的环节是大家每个人在墙上的大白纸上随意画出自己的线条。当时,我就在琢磨这是在干嘛。

Coach

Refactor之痛

实践敏捷开发这么多年来,我十分清楚重构重要性,不断清理代码,如同吃完饭要洗碗清理厨房,要经常打扫房间。然而实际上我并没有经常打扫房间,虽然我“知道”要经常打扫,结果只是偶尔想起来做一下。直到有一次出差了一段时间回到家发现,桌上灰层实在是太多,键盘,鼠标,鼠标垫上都是厚厚灰层。我无法忍受了,都不愿意碰鼠标和键盘了,对于我这个“技术宅”这事可大条了,我得去清理了。拿起抹布开始清理桌子,发现地上也很脏,扫地拖地吧。再出现这样的情况我可受不了,得预防一下吧,那就定期做一下清洁工作吧。我还是比较懒的,那就一个星期做一次吧。我突然意识到我现在的教练工作不也是同样的道理么。 教练不是上来就解决问题,反而要通过一系列迫使他真正意识到自己的问题(“你们的代码太垃圾”

Coach

这是谁的问题?

“我们这里有些问题,教练来帮我们解决一下吧。”有的团队会自己意识到问题来主动找教练。问题往往来自于期望和感受之间出现了落差。团队期望的工作方式或者结果和他们实际感受到的不一样,每次团队都期望这次应该没问题,结果还是质量问题,项目延期,需求变化,多次返工等等。 他们来向我求助的时候,往往隐含着他们理解的“敏捷”就是解决方案。当我看到团队的一些问题的时候,有时我心里也会想着,做了这个实践就可以改善这个问题,做了那个实践就可以避免那个问题。然后开始和团队一起着手实施,过程往往困难重重,结果也不太理想。所以,不要把问题的解决方案当成是问题的定义——尤其是当解决方案是有你自己提出的时候。 在团队中有时会观察到“Scrum每日站会总不准时开”,“几乎不开回顾会议”。然后我和团队提出我的观察,然而团队却反应平平,或者不觉得这是问题。我自己反思过这到底是谁的问题?这些都是教练的问题,不是团队的!

Agile

敏捷,传播,改变

今天微博上对Daniel的敏捷转型教导(Coaching)话题狙击手原则(iSNIPER)有很多的评论:很多人似乎觉得搞敏捷的就喜欢整一大堆的术语,不太靠谱。 这里面其实包含了三个概念:敏捷,传播,改变。我经常碰到有人认为敏捷包含这三个意思。敏捷这个词已经被用滥了。 敏捷:或者叫作敏捷软件开发,一个涵盖性术语(umbrella term),代表着一组基于迭代递增开发的方法(参考维基百科)。敏捷不过是个词而已,追究你是否“敏捷”一点意义都没有,关键在于你如何思考,如何做。如同你穿的衣服上的商标一样,管你是CK,还是班尼路。真正做敏捷的不会到处说他在做敏捷,只是说他是怎么做的,怎么思考的。 传播:

Change

说服力

我们在平常生活工作当中经常会用到说服这个技能,比如和同事家人商量、讨论问题的时候,销售人员向客户销售产品的时候,教练改善团队工作的时候等等,有非常多的场景。那么如何有效的提高你的说服力,也就是影响或改变对方的想法呢? 首先,毛爷爷说过:不打无准备之仗。做好准备是至关重要的。预先要想好你想达到的目的,如何做,如何回应对方的提问或疑虑,何时应该停止说活。做过演讲的都知道,不管你在台上说的多么生动有趣,听众的心思仍会四处飘荡。这是人类的天性。你的目的就是尽你所能控制对方的注意力。准备做得越充分,表达越流畅;准备得越好,对听众的控制力越强。 要有亲和力。也就是一个十分显而易见的道理:人们都愿意被自己喜欢的人说服。当一个人带着愉悦的心情想人们靠近时,人们会减弱他们的戒备心理;这个人应表现得热情,而且没有明显的不可告人的动机;而且具有一种讨人喜欢的品质。

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Impact Mapping

最近做了几次Workshop都用到了Impact Mapping(也叫Effect Map),上个星期的Meetup也讲到这个技术。 Impact Mapping可以帮助分析思考问题,甚至行动乃至沟通。可以类比Simon Sinek的Golden Circle模型 Why - 为什么我们要做这事?我们的目标是什么?希望对这个世界产生什么影响?一切都是从这个出发。 一般目标需要满足SMART特性,需要有度量标准,帮助我们定义怎样才算达到目标,同时可以不断检查我们是否在朝正确的方向前进 度量标准不是目标,只是从某一维度对目标的衡量。比如,提高产品质量时目标,Bug率降低10%是某阶段目标的衡量指标,Bug率是度量标准。但不能以Bug率降低10%作为目标,否则本末倒置 Who -